La Administración de empresas en la gestión empresarial de la ENPA, UEB Villa Clara (página 2)

Su especificidad:

A pesar que la
administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de distinta índole, el elemento
administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador.

Su unidad temporal:

Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y,
por lo mismo, en todo instante de la operación de una
organización se están dando, en
mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no
por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por
lo mismo, se puede afirmar que es un proceso
interactivo y dinámico.

Su unidad jerárquica:

Todos los que poseen carácter de jefes en un organismo social,
participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
organización forman un solo cuerpo administrativo, desde
el Presidente, hasta el último supervisor.

1.2 La planificación como función
principal de la administración

La planificación o planeación
ha sido siempre parte integrante de la vida humana, una
función de la vida empresarial, y es considerada como la
función principal de la administración. Sin planes los
administradores no pueden saber cómo organizar a la gente
y los recursos; puede
que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que
necesitan organizar. Sin un plan no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.

La planificación es el proceso en que se
establecen las metas y las directrices para el logro de las
metas.

La Planificación es el proceso por el cual se
obtiene una visión del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos,
mediante la elección de un curso de acción.

Plan: Modelo anticipado de la realidad
futura.

Es esencial para que las organizaciones
logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La
planificación incluye elegir y fijar las misiones y
objetivos de la
organización. Después de determinar las
políticas, proyectos,
programas,
procedimientos, métodos,
presupuestos,
normas y
estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de
decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de
acción futuros.

¿Cuál es la importancia de la
Planificación?

• Propicia el desarrollo de la empresa.

• Reduce al máximo los riesgos.

• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el
  tiempo.

Características fundamentales de la
planificación

• Su contribución al
  propósito

• Supremacía

• Generalización

• Eficacia de los planes

Principios de la planificación

Precisión:

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible,
porque van a regir acciones
concretas.

Flexibilidad:

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las
circunstancias que hayan variado después de la
revisión.

Unidad de dirección:

Los planes deben ser de tal naturaleza que
pueda decirse que existe uno sólo para cada
función, y todos los que se aplican en la empresa deben
de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general. 

Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al
resto de los planes, para que todos interactúen en
conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar
con eficiencia los
objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación
favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que
exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los
resultados que se obtendrán en la forma más
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la
participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento.

Tipos de planes

Las organizaciones utilizan generalmente dos tipos de
planes, los planes estratégicos, que son
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos intermedios para lograr las metas generales de la
organización, mientras que los planes
operacionales indican cómo serán implementados
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Los planes estratégicos se diferencian de los
operacionales en sus horizontes de tiempo, en su
ámbito de acción, complejidad de impacto y en su
independencia.

Jerarquía de los planes

Misión:

Plan de carácter estratégico, la meta general
de la organización, que justifica la existencia de una
organización.

Estrategia:

Programas generales para definir y alcanzar objetivos de
una organización.

Políticas:

Guías para la acción. Implantación
de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre
lo que un área funcional puede o no hacer. Tiene
carácter estratégico.

Objetivos:

Estado deseado
a alcanzar. Plan básico de cada organización. Puede
tener carácter táctico o
estratégico.

Procedimientos o reglas:

Formas estandarizadas del plan. Plantean paso a paso lo
que se debe hacer. Es un plan táctico.

Presupuesto:

Es un tipo de plan. Expresión cuantificada del
plan.

Etapas de la planificación

Los administradores siguen esencialmente
todos los pasos en cualquier tipo de
planeación.

• Detección de las oportunidades aunque precede
  la planeación real y, por lo tanto, no es
  estrictamente parte del proceso de planeación, la
  detección de las oportunidades tanto en el ambiente
  externo como dentro de organización, es el verdadero
  punto de partida de la planeación. Prelimita las
  posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de
  manera compleja, saber donde se encuentra los puntos
  débiles y fuertes, comprender que problema se desean
  resolver y porque, así como saber lo que se esperar
  ganar. La plantación requiere de un diagnostico
  realista de la determinación de
  oportunidades.

• Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la
  planeación consiste en establecer objetivos para toda
  la empresa y después para cada unidad de trabajo
  subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto
  plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados
  esperados y señalan los puntos finales de lo que se
  debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se
  debe lograr con la red de estrategias, políticas,
  procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

• Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico
  de la planeación es establecer, difundir obtener
  consenso para utilizar premisas críticas de la
  planeación tales como pronósticos, las
  políticas básicas y los planes ya existentes en
  la compañía. Están son suposición
  sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.

• Determinación de curso alternativo de
  acción. Consiste en buscar cursos alternativos de
  acción, en particular aquellos que no resultan
  inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que
  no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia,
  una que no es obvia resulta ser la mejor.

• Evaluación de cursos alternativos de
  acción. Después de buscar los cursos
  alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles
  el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las
  premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso
  parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un
  gran desembolso de efectivo y que sea de lenta
  recuperación; otro puede parecer menos rentable pero
  quizás representa un riesgo menor; otro quizás
  se adapte a los objetivos de largo plazo de la
  compañía.

• Selección de un curso de acción. Este
  es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la
  toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
  evaluación de cursos alternativos revelara que dos o
  mas de ellos son aconsejable y quizás el administrador
  decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.

• Formulación de planes derivados. Pocas veces
  cuando se toma una decisión, la planeación esta
  completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
  invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar
  el plan básico.

• Expresión numérica de los planes a
  través del presupuesto. Se debe presentar una
  expresión numérica convertida en presupuesto,
  si se preparan bien los presupuestos se convierten en un
  medio para sumar los diversos planes y fijar
  estándares importantes contra los que se puedan medir
  el avance de la planeación.

• La organización como función de la
  administración

La organización es la función de la
dirección que se basa en la estructura de
la organización. La estructura
organizacional se refiere a la forma en que las actividades
de una organización se dividen, organizan y coordinan, lo
cual proporciona una estructura estable que ayuda a los
integrantes a trabajar juntos para alcanzar las metas de la
organización. Se trata de terminar qué recurso y
qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la organización. Luego se debe de diseñar la
forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a
que se llegue con esta función es el establecimiento de
una estructura organizativa.

Organización: Destinar y diseñar
los puestos, la autoridad y los recursos para el logro eficiente
de las metas organizacionales. Existe consenso de numerosos
autores en identificar organización con
estructura.

Existe la organización formal (una forma de
organización intencionada) y la informal (la que
establecen las personas de acuerdo a sus intereses, tareas,
criterios). La estructura formal se representa a través de
un organigrama (un
diagrama de la
estructura de la organización en la que se muestran las
funciones, departamentos, posiciones dentro de la
organización y cómo se relacionan. El organigrama
define los puestos de la organización, los niveles de
jerarquía y la autoridad. (Ver anexo 1)

Partes de una organización

De acuerdo con Mintzberg la organización contiene
cinco partes fundamentales:

Ápice estratégico: Se encarga de
que la organización cumpla con las metas y los objetivos
trazados.

Núcleo de Operaciones:
Es la base de la organización, la que lleva adelante la
misma, la fuerza motriz
de la organización.

Línea media: Se encarga de la
coordinación entre la alta dirección y el
núcleo de operaciones.

Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las
actividades básicas de la organización.

Tecnoestructura: Analistas que se encargan de
estudiar la estabilidad del sistema.

Principios de organización

Unidad de mando:

Un subordinado sólo deberá recibir ordenes
de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan
fugas de responsabilidad, se da la confusión y se
produce una serie de conflictos
entre las personas.

Especialización:

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la
especialización en la ejecución de las
mismas.

Paridad de autoridad y
responsabilidad:

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte
y por ello se debe mantener un equilibrio
entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control:

Consiste en diseñar una estructura de tal forma
que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar
los resultados de la misma.

Definición de puestos:

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos
en relación a los objetivos de los mismos.

 Pasos básicos para
organizar

• Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
  puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
  cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como
  división del trabajo.

• Combinar las tareas en forma lógica y
  eficiente, la agrupación de empleados y tareas se
  suele conocer como la departa
  mentalización.

• Especificar quien depende de quien en la
  organización, esta vinculación de los
  departamentos produce una jerarquía de la
  organización.

• Establecer mecanismos para integrar las actividades
  de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
  eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce
  con el nombre de coordinación.

Una de las herramientas
más importantes al definir la estructura orgánica
de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una
preocupación por la técnica de confección
del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines
básicos de su diseño.

¿Qué es un
organigrama?

Un organigrama es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una empresa o
de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que
se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen.

Los organigramas:

1. Establecen la comprensión de los problemas de
comunicación.

2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las
relaciones y complejidades estructurales.

3. Proporcionan una imagen
gráfica de la empresa a terceros.

¿Cuál es el objeto de los
organigramas?

Son el instrumento idóneo para plasmar y
transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.

¿Cuál es la utilidad de los
organigramas?

Brindan una imagen formal de la organización,
además de ser una fuente de consulta oficial, facilitan
el
conocimiento de una empresa, así como de sus
relaciones de jerarquía; constituyen un elemento
técnico valioso para hacer análisis organizacional.

• La dirección como función de la
  administración

La Dirección es la capacidad de influir en las
personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
dirección, de hecho la dirección llega al fondo de
las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los demás de que se les unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo,
equipos y trabajo en equipo
y comunicación.

Motivación:

Es una característica de la Psicología humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye
factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana
de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzables a menos que exista el
compromiso permanente de los miembros de la
organización.

La
motivación fue uno de los primeros conceptos a los que
se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración
científica. los gerentes determinaban cuales eren la
forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y
después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo
salariales cuanto mas producían los trabajadores mas
ganaban el supuesto básico era que los gerentes
entendían el trabajo
mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y
solo podían ser motivado mediante el dinero. La
conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organización.

Liderazgo:

El liderazgo es un tema importante para los
administradores por el papel decisivo que los líderes
desempeñan en la eficacia del
grupo y de la organización. Podemos definir la
dirección como el arte o proceso de
influir sobre los demás para que cumplan los objetivos de
manera voluntaria y entusiasta.

Existen 2 tipos de dirigentes, el directivo
(tiene subordinado a otro dirigente) y los mandos
intermedios (el que dirige al obrero).

¿Qué es un cuadro?

Es una persona que ocupa un cargo estratégico
dentro de la dirección, entendiéndose como cargo
estratégico aquel relacionado con la actividad fundamental
de la organización.

El mando es el elemento funcional que identifica
al que dirige.

Objetivos del mando

– Regular mediante la autoridad los cambios que puedan
ocurrir en el sistema.

– Lograr la interacción de todos los elementos que
interactúan en el sistema.

– Ejecutar el proceso de toma de decisiones y lograr
mantener una visión integral de toda la
organización.

Principios del mando

– El objeto de dirección debe conocer los
objetivos que se persiguen.

– El jefe tiene una función que significa
poder.

– Dar a conocer la actuación de sus
subordinados.

Tabla 1.2 Diferencias entre dirección y
liderazgo

Teorías del liderazgo

Teoría carismática: Las personas
nacen con ciertas habilidades y se desarrollan a través de
los desempeños.

Teoría situacional: El líder
surge en dependencia de las situaciones.

Teoría sintética: Teoría
que combina las 2 anteriores.

Estilos de liderazgo

Los estilos de liderazgo son las formas de
influir en la persona. Existen fundamentalmente 3 estilos de
liderazgo:

– Autocrático: El que impone, ordena y
manda. Decisiones centralizadas. Mata la participación de
los individuos.

– Anárquico: Deja hacer lo que le
plazca. Se sustenta en el principio de Laissez Faire.

– Democrático: Se distribuye el poder,
pero se le ponen ciertos límites.
Tiene en cuenta la participación, busca soluciones
conjuntas, alienta la creatividad,
logra la implicación del personal.

La gerencia es el órgano de
dirección que cumple 3 funciones
básicas:

– La realización económica: velar por que
se cumplan los indicadores
del negocio.

– Dirigir a gerentes.

– Dirigir al trabajador en su trabajo.

La gerencia moderna es el órgano de
dirección de una empresa de finalidades múltiples,
que dirige los negocios, los
gerentes, los trabajadores en el marco de su razón de ser,
su responsabilidad
social y los principios
éticos y morales que fortalecen la sociedad en
que se desempeñan.

En forma gerencial es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian
irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder
entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de
diferentes forma para influir en la conducta de los
seguidores de diferentes manera.

Comunicación:

La
comunicación es el fluido vital de una
organización, los errores de comunicación en
más de una organización han ocasionado daños
muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra
común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con
otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la
autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos
se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden
ser un lugar ideal para aprender esta lección.

Equipos y Trabajo en equipo:

Un equipo se define como dos o mas personas que
interactúan y se influyen entre si, con el
propósito de alcanzar un objetivo
común. En las organizaciones, desde siempre, han existido
dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos
formales son creados por los gerentes con el propósito de
encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que
prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el
comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.

Los equipos informales son de naturaleza social estos
grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.

Principios de dirección 

• Coordinación de intereses: El logro del fin
  común se hará más fácil cuanto
  mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún
  los individuales de quienes participan en la búsqueda
  de aquel. 

• Impersonalidad del mando: La autoridad en una
  empresa debe ejercerse más como producto de una
  necesidad de todo el organismo social que como resultado
  exclusivo de la voluntad del que manda.

• Resolución de conflictos: Debe procurarse que
  los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más
  pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
  disciplina produzcan el menor disgusto a las
  partes.

• Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse
  aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro
  de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
  como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo
  un obstáculo a la coordinación, paro que
  así como la fricción puede ser
  aprovechada.

• Vía jerárquica: Al transmitirse una
  orden deben seguirse los conductos previamente establecidos,
  y jamás omitirlos sin razón ni en forma
  constante.

• El control como función de la
  administración

El control es el proceso que usan los administradores
para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los
planes proyectados. El control también se puede usar para
evaluar la eficiencia de la planeación,
organización y liderazgo. El control resulta importante
porque permite que los administradores corrijan errores, les
ayuda a enfrentar el cambio. El control se refiere a mantener una
actividad dentro de ciertos límites de comportamiento.

El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se
logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas,
después se verifican las actividades para determinar si se
ajustan a los planes.

El control compara el desempeño real (lo que es) con ciertos
niveles predeterminados (lo que debiera ser) para establecer si
hay desviaciones y tomar las medidas tendientes a corregir
(acciones correctoras). De esta forma podemos sintetizar ciertas
etapas del proceso de control:

• 1. Establecer parámetros y
  métodos para medir el rendimiento.

• 2. Medir el desempeño.

• 3. Determinar si el rendimiento concuerda con
  el estándar.

• 4. Tomar medidas correctivas.

Tipos de control

– Sistema de información: Es un tipo de control
que tiene como base la información.

– Contabilidad
general: Registro,
procesamiento y análisis de todos los hechos
económicos que ocurren en las organizaciones

– Contabilidad de
costos: Registro de todos los costos y gastos que ocurren en
una organización.

– Auditorías: Proceso de verificación.
Pueden ser internas o externas.

Técnicas de control

– Control por excepción: Concentra su atención en las desviaciones, de manera que
no pierde tiempo en examinarlo todo.

– Control selectivo: Se basa en el sentido de Pareto,
según el cual, del 100% de las causas que ocasionan un
fenómeno, el 20% tiene el mayor peso; por lo tanto, se
trata de priorizar estas últimas causas (las más
importantes).

– Control por área de responsabilidad: Concentra
su atención no en el lugar, sino en las personas o cargos
que responden por ellos.

-Control
Interno.

Reglas de funcionamiento de los sistemas de
control

– Ser económicos

– Reflejar necesidades

– Indicar rápidamente las desviaciones

– Prevenir

– Ser comprensible

– Ser flexible

– Ajustarse al clima

– Ser objetivo

• Algunos elementos importantes de la
  administración

Eficiencia

Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad
de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la
organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es
un concepto que se
refiere a " insumo-productos".

Se puede hacer aumento de la eficiencia
cuando:

• Logramos incrementar la cantidad de producto
  obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos
  empleados.

• Mantenemos constante la cantidad de productos
  obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso
  empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene
producto, o
resultado, medido en relación a los insumo (mano de obra,
materiales y
tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al
mínimo los costos de los recursos que se necesitan para
alcanzar las metas están actuando
eficientemente.

Aun siendo una característica prioritaria la
eficiencia en la administración y de los administradores,
no es una cualidad suficiente. La administración y los
administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus
acciones, sino que, además tienen que alcanzar los
objetivos propuesto, es decir, tienen que ser
eficaces.

Eficacia

Es la capacidad para determinar los objetivos
apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se
habían definido.

Estos dos conceptos están muy interrelacionado (
eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un
administrador, etc.., estará íntimamente unida a la
necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este
desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma
más eficiente posible.

Productividad

Es la relación resultado (producto) e insumo
dentro de un período con la debida consideración de
la calidad, se puede
expresar en la forma siguiente:

La fórmula señala que se puede mejorar la
productividad:

1.- al acrecentar la producción (resultados) con los mismos
insumos.

2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma
producción.

3.- al aumentar la producción y disminuir los
insumo para cambiar la razón de un modo
favorable.

Estudio
diagnóstico de la ENPA, UEB Villa Clara

2.1. Caracterización general de la empresa
objeto de estudio.

Empresa ENPA, UEB Villa Clara

Como acuerdo del II Congreso del PCC queda determinada
la necesidad de crear una Empresa Nacional de Proyectos
Agropecuarios con sus sedes en cada provincia que diera respuesta
a las necesidades cada vez más crecientes en la rama
agrícola en nuestro país.

Por ello se toma como acuerdo constituir oficialmente el
1 de marzo de 1981, en la provincia de Villa Clara, la Unidad
Provincial de Proyectos Agropecuarios, la cual ha sido con el
transcurso del tiempo objeto de cambios en su estructura e
incluso se amplio su objeto social.

La ENPA, UEB Villa Clara se localiza en la ciudad de
Santa Clara es una construcción dedicada a Centro de
Confección de Proyectos, su fachada se encuentra en la
calle Miguel Jerónimo Gutiérrez (San Isidro)
marcada con el numero 8, entre las calles Independencia y
Céspedes cerrando la manzana la calle Chiqui Pedraza (La
Cruz)

Descripción de las actividades que
realiza.

El objeto de la empresa:

Brindar servicios
técnicos, proyección, ingeniería, integrados de ingeniería
en dirección integral de proyectos de
inversión y de la construcción, en topografía e investigaciones
ingenieras aplicadas a la construcción,
hidrológicas y otras aplicadas, en moneda nacional y
divisas.

Ofrecer servicios técnicos en obras de arquitectura e
ingenieras, incluyendo las industriales de este sector, y otros
servicios técnicos de defectación, en moneda
nacional.

Realizar estudios de factibilidad
económica, daños y desastres
naturales y tecnológicos, de condiciones de impacto
ambiental, de auditoria y eficiencia energética, de
desarrollo e
implementación, en moneda nacional.

Realizar estudios de riegos y vulnerabilidad,
levantamientos técnicos de diseño y de
elaboración de maquetas, en moneda nacional.

Efectuar la comercialización mayorista de aplicaciones
informáticas, en moneda nacional.

Realizar la administración
de proyectos y la dirección integrada de proyectos, en
moneda nacional.

Brindar servicios de superación profesional
propios de la actividad en sistemas constructivos y
tecnológicos especializados, en moneda
nacional.

Ofrecer servicios de consultoría, asesoría, auditorias y
capacitación en la implantación de
sistemas de gestión
de la calidad acorde a las normas ISO
-9000, en moneda nacional.

Prestar servicios de jardinería integral, montaje
de sistemas de riego en jardinería y áreas verdes,
en moneda nacional.

Brindar servicios de construcción y
reparación de obras menores y de viviendas al sistema del
Ministerio de la Agricultura,
en moneda nacional.

Brindar servicios de construcción,
reparación y mantenimiento
de vivienda a los trabajadores de la entidad, en moneda
nacional.

Ofrecer servicios de comedor, cafetería y de
recreación a los trabajadores de la
entidad, en moneda nacional.

Desempeño

La UEB Villa Clara supera regularmente sus planes de
venta y
registró un crecimiento de un 10% aproximadamente en el
2007. Esta entidad está en condiciones de asumir proyectos
asociados o cooperados, bajo cualquier requerimiento, para lo
cual tiene capacidad de respuesta, con fuerza calificada y alta
profesionalidad en la rama.

Posee asimismo una situación favorable en su el
cumplimiento de los planes de producción, financiero y
técnico – económico. Lo que se puede apreciar en la
siguiente tabla con fecha hasta el 31/12/2007

La UEB está debidamente certificada y amparada en
la Norma ISO-9000
(International Standard Organization). Es un sistema de
procedimientos internacionales que normalizan los procesos
fundamentales, garantizando un gran control de las acciones. Esta
Norma contribuye a elevar la calidad de los controles
económicos y la eficiencia del sistema empresarial del
país.

Algunos proveedores de
la ENPA UEB Villa Clara son:

• 1. Empresa Avícola

• 2. ACINOX

• 3. REMANT

• 4. CUPET

• 5. LABIOFAM

Algunos clientes de la
ENPA UEB Villa Clara son

• 1. Empresa de Flora y Fauna

• 2. Empresa tabacalera La Estrella

• 3. ACTAF

• 4. ENSUME

• 5. EDESCON

• 6. UMIV

• 7. Educación

La composición de los trabajadores por
categoría ocupacional nos da una medida de los recursos
humanos de que dispone la UEB:

MISION:

Brindar los servicios de Consultoría,
Ingeniería, Diseño y Topográficas a los
Programas de Desarrollo Agropecuario y Forestal del territorio,
brindando soluciones con sustentabilidad, protección del
medio ambiente
y con la calidad requerida que satisfaga las necesidades del
cliente.

VISION:

Somos la organización del MINAGRI que lidera,
como consultar el proceso inversionista tanto en la etapa de
concepción y diseño como en la ejecución de
los servicios ingenieros que brindamos. Nos distingue una
cultura
organizacional caracterizada por el aprendizaje
continuo, la pertenencia y profesionalidad. Contamos con un
capital humano
competitivo y comprometido, dado por su nivel de
preparación integral. Integrada a la dirección
estratégica sustentamos la gestión de la calidad y
ambiental como Filosofía.

La estructura organizativa de la empresa es uno de los
elementos componentes de la implementación de la estrategia;
supone dotar a la empresa de una estructura que permita coordinar
e integrar las diversas tareas que los miembros de la misma
ejecutan, en orden a hacer posible el logro de sus
objetivos.

¿Qué es una estructura
organizacional?

Consiste en la manera en que las actividades de una
organización se dividen, organizan y coordinan,
también se puede enunciar como la red de relaciones existentes
entre los componentes de una empresa. Existe la estructura formal
y la informal.

(Ver en anexo # 1 la estructura organizativa de la
ENPA, UEB Villa Clara.)

La estructura organizacional informal se define como las
relaciones entre miembros de una organización no
documentadas y no reconocidas oficialmente, que surgen
inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los
empleados.

La estructura organizacional formal se define como las
relaciones entre miembros de una organización documentadas
y reconocidas oficialmente.

La organización funcionales una forma de departamentalización en que la persona
comprometida con una actividad funcional, tal como mercadotecnia
o finanzas, se
agrupa en una unidad.

En la estructura organizativa se refleja de alguna forma
cómo se divide el trabajo en la organización, o
sea, qué tipo de departamentalización existe en la
misma. Uno de los tipos de departamentalización más
extendidos, sobre todo en pequeñas y medianas empresas, y
también en empresas con poca diferenciación de
productos y con reducida dispersión geográfica, es
la departamentalización por funciones, que consiste en la
descomposición del flujo de actividades de la
organización según las funciones de la empresa
descritas inicialmente por Fayol (1916),
o sea, comercial o marketing,
producción, compras, economía, finanzas. Se considera que este
es el tipo de departamentalización existente en la UEB
Villa Clara. La estructura organizativa de la UEB responde a su
estrategia, a sus objetivos maestros o retos de mayor alcance,
por cuanto cada actividad está siendo especificada en la
estructura de forma que cada persona de la organización
conoce la manera formal como se relaciona con el resto del
colectivo para lograr unos objetivos generales de
empresa.

La coordinación que es le proceso de integrar los
objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos
o áreas funcionales) de una organización a fin de
conseguir eficientemente las metas organizacionales, es muy
importante para alcanzar las metas trazadas en la UEB Villa Clara
esta funciona de una manera efectiva pues los procesos se
sincronizan y se apoyan entre si se sigue un proceso de trabajo
de flujo lineal y la parte que se encarga de la parte de
aseguramiento de los insumos trabaja con eficiencia en que estos
estén en el lugar, con la cantidad y la calidad con estos
se necesiten. Por lo dicho anteriormente podemos afirmar que se
alcanza en forma efectiva la integración que no es más que el
grado en que los empleados de varios departamentos trabajan
juntos en una forma uniforme.

2.2. Tipología del entorno.
Identificación y definición.

El conocimiento
de las características del entorno con el que la empresa
interactúa es algo fundamental para la empresa, por cuanto
el tipo de entorno de que se trate y su comportamiento van a ser
determinantes de la actitud que la
empresa adopte ante dicho entorno. Para la identificación
del tipo concreto de
entorno en que se desenvuelve UEB Villa Clara, se ha utilizado el
Modelo "ecológico y de dependencia de los recursos"
según el cual el entorno es un sistema de recursos y de
organizaciones interconectadas. El cambio en el entorno es
continuo y tiene lugar cuando hay una variación en el
sistema que afecta a los recursos necesarios para la
supervivencia de unas organizaciones.

Dentro de este modelo existen varias propuestas de
tipología.

Del estudio realizado en la empresa, se llegó al
consenso de que tanto la UEB Villa Clara, como también la
empresa a la que pertenece (ENPA), se desenvuelve en un
entorno turbulento, el cual puede definirse como
altamente complejo, con interconexiones entre sus elementos y con
grandes e imprevisibles cambios. El grado de incertidumbre y
hostilidad aumenta. Ante este tipo de entorno la empresa
podría perder el control de la misma.

Estimación del grado de incertidumbre de dicho
entorno. Razones de la turbulencia.

– Homogeneidad-heterogeneidad: la empresa debe
incrementar sus relaciones poco con organizaciones
similares.

– Estabilidad-cambio: la empresa y la planta se
encuentran constantemente efectuando cambios en los subsistemas,
lo cual le imprime un relativo grado de inestabilidad.

– Interconexión-aislamiento: un gran
número de organizaciones pueden afectar la
actuación de esta empresa (y UEB), desde los proveedores
hasta los clientes, pasando por las instituciones
financieras y otros acreedores, la competencia.

– La organización: la organización en esta
empresa es media, pues existen elementos que funcionan
desconectados, subsistemas que no siempre interactúan.
Falta sinergia.

Todo este razonamiento nos conduce a afirmar que el
grado de incertidumbre al que se enfrenta la actuación de
esta empresa es alto.

2.3. Diagnóstico
Estratégico

La etapa de diagnóstico estratégico es
fundamental en el proceso de formulación de la estrategia,
etapa que contempla el análisis interno de la empresa y el
de su entorno, y que constituye la base y punto de partida del
proceso formal, analítico y racional en el enfoque de la
planificación
estratégica.

Se utilizará la técnica de
diagnóstico conocida como análisis DAFO.

Debilidades:

• Falta de presencia oportuna y estable de nuestros
  servicios, más baratos y competitivos.

• Deficiente política de
  comunicación.

• Deficiencias en la formación de los precios,
  en algunos casos.

• Descrédito por parte de algunos clientes, por
  diferentes causas.

• Inadecuada gestión de los
  suministros.

• Carencia de personal en diferentes
  especialidades.

Amenazas:

• Deterioro de la actual situación
  económica internacional.

• La falta de liquidez en MLC de las empresas de la
  economía interna, que puede limitarnos las ventas y
  los cobros.

• Cadena de impagos de los organismos del
  país.

• Sistemas de estimulación más
  atractivos en otros sectores del territorio.

Fortalezas:

• Calidad y demanda de nuestros servicios, reconocida
  y avalada por todos nuestros clientes.

• Perfeccionamiento del Sistema de Calidad a
  través de las normativas y procedimientos de la
  ISO-9000.

• La existencia de un mercado interno, solícito
  a nuestros productos.

• Existe una masa laboral selectivamente adecuada, con
  sentido de pertenencia e interés de
  superación.

• Adecuada información a los trabajadores, de
  nuestros problemas más acuciantes, para que participen
  en sus soluciones.

• Existe dominio del trabajo de obreros,
  técnicos y dirigentes en función de las metas y
  objetivos de la organización.

• Las relaciones entre los organismos políticos
  y de masas con la administración son
  adecuados.

Oportunidades:

• Establecer "Proyectos Conjuntos", con otras
  entidades.

• Posibilidades de negocios que nos permitan
  incrementar nuestro nivel de servicio en el mercado
  nacional.

• Posibilidad de añadir nuevos servicios como
  consecuencia del incremento de la demanda de los
  mismos.

2.4 La cultura
organizacional

Existen numerosos puntos de vista sobre cultura de
empresa. Ansoff (1985) denomina cultura estratégica de un
grupo "al conjunto de normas y valores de un
grupo social que determinan su preferencia por un tipo concreto
de comportamiento estratégico"

Han sido identificados cinco tipos de culturas, de
acuerdo con las características de cada una:

-cultura estable

-cultura reactiva

-cultura de previsión

-cultura exploratoria

-cultura creativa

El tipo de cultura presente en la UEB objeto de estudio
es la cultura exploratoria, la cual acepta el riesgo pero
siempre que exista una adecuada relación riesgo-ganancia.
Igualmente busca el cambio, aceptando la ruptura.

Se considera que este tipo de cultura beneficia la
estrategia de empresa seguida en esta organización,
conociendo además las convulsas condiciones del entorno y
las vitales capacidades de adaptación al cambio que deben
tener hoy día nuestras empresas.

Valoración del estudio diagnóstico
realizado:

De acuerdo con los resultados anteriores, se puede
observar que la UEB Villa Clara cuenta con unas competencias
importantísimas, que puede desarrollar en forma de
ventajas competitivas para incursionar en las valiosísimas
oportunidades que se ofrecen en el entorno. Existen sin duda un
número de deficiencias en los subsistemas internos, pero
si observamos las fortalezas presentes en la UEN, podemos
concluir que haciendo uso de ellas con un bien diseñado
plan
estratégico, se obtendrán las soluciones a los
principales inconvenientes que están afectando sus modos
de actuación y así darán cumplimiento
exitoso a sus retos estratégicos.

Conclusiones

Este breve estudio práctico de la
Administración en la ENPA, UEB Villa Clara,
permitió arribar a las siguientes conclusiones:

– La UEB posee una departamentalización por
funciones, pues la descomposición del flujo de actividades
de la organización es según las funciones de la
empresa.

-La estructura organizativa de la UEB responde a su
estrategia, a sus objetivos maestros o retos de mayor
alcance.

– La UEB debería tomar conciencia sobre
los modernos enfoques de dirección y actuar con
visión estratégica, diseñando una estrategia
más definida para asumir el mercado y la
competencia existente.

– La UEB tiene sentadas las bases para consolidarse
aún más en el mercado, posicionándose frente
al mercado total con una diferenciación competitiva en
calidad y/o costos.

Recomendaciones

Recomendamos, en esencia, que la dirección de la
ENPA, UEB Villa Clara se inspire en este pequeño intento
por estudiar su estrategia empresarial, y rediseñe sus
modos de actuación, concibiendo e implantando una
estrategia formal que pueda guiarlos y sea aplicable de forma
concreta a su negocio, de forma más especifica se debe
diseñar una política encaminada a
alcanzar una mayor cuota de mercado (fuera del sector
agropecuario) lo que es uno de los retos que enfrenta toda
empresa que desee trascender en el universo
empresarial contemporáneo.

Bibliografía

• 1. Chiavenato, I. (1994):
  Introducción a la teoría de la
  administración. 3 ra edición. Editorial Mc
  Graw Hill, México.

• 2. Koontz, H. Elementos de
  Administración. 3ra. Edición. Sin
  Editorial.

• 3. Koontz, H. (1991).
  Administración. 9ª Edición.
  Editorial Mc Graw Hill, México.

• 4. Menguzzato, M. y Renau, L. (1995): La
  Dirección Estratégica: un enfoque innovador del
  Management. Reproducción MES.

Trabajos de internet

Los trabajos, "Curso de Administración de empresas" y
"Administración de empresas", de .

Anexos

Anexo # 1: La UEB Consultoría,
Ingeniería y Diseño de Villa Clara

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

BIOGRAFÍA AUTOR

Mi nombre es Nolivio López Díaz,
Nací en el municipio de Ranchuelo, provincia de Villa
Clara Cuba el
29/08/1976, soy graduado de técnico en nivel medio en
Zootecnia en el año 1995, técnico en nivel medio en
Agronomía en el 98, técnico en nivel medio en
Contabilidad en el 2001 y Licenciado en Economía en la
Universidad
Central Marta Abreu de las Villas en el año 2007 donde me
gradué con honores, siendo el más destacado en la
parte docente de mi promoción en mi correspondiente facultad.
He recibido entrenamientos en Sistema de Gestión
Ambiental y Auditor Interno de Medio Ambiente según
las normas ISO 1400. Soy profesor
adjunto de dicha universidad donde he impartido diferentes
asignaturas tales como: Economía
Política del Capitalismo,
Filosofía y Sociedad, Administración Financiera Operativa,
Administración Financiera Estratégica, Estrategias
y Marketing y actualmente imparto Investigación
de Operaciones. Tambien soy profesor adjunto del Instituto
Superior Pedagógico Félix Varela donde actualmente
imparto Economía de Empresas II y Fundamentos de
Economía. Me especializo en el subsistema Financiero y de
Marketing empresarial. Laboro en la Empresa nacional de Proyectos
agropecuarios, UEB Villa Clara Cuba.

Email: nolivio[arroba]enpavc.co.cu

Autor:

Novilio López
Díaz

Universidad Central "Marta Abreu" de Las
Villas

Facultad de Ciencias
Económicas

Departamento de
Economía